第315章 利润再分配模型触动既得利益（2/2）

他又看向老王：“王厂担心考核复杂，工人不理解。是的，任何改变都有学习成本。但如果我们不改变，继续用‘产量’这一把尺子，结果就是鼓励堆库存、拼消耗，公司的现金不断沉淀在仓库里，最终可能因为现金流断裂而停产，那时工人才是真的没活干、没工资。新的考核指标，比如‘单位产出综合成本’，看起来复杂，但核心是让工人明白，节约原料、爱护设备、减少浪费，不仅是为公司，也直接关系到他们自己的收入。这需要沟通、培训，但方向是让大家的利益和公司的长远利益绑在一起。至于数据，正是因为现在的考核不依赖它，所以大家不重视。一旦考核与它挂钩，数据质量自然会成为大家共同关心和维护的事情。这是个鸡生蛋、蛋生鸡的问题，总得有个开始。”

“李主管担心‘总拥有成本’考核主观，”古民转向采购老李，“其实，可以设计量化的指标。比如，建立供应商评分卡，质量合格率、交货准时率，这些都可以量化打分。生产部门的评价，可以作为修正系数，但主体还是客观数据。采购的价值，不仅仅是压价，更是保障供应稳定、质量可靠，这才是对公司整体最大的成本节约。原来的考核，可能鼓励了‘压价’，但忽略了后续更大的隐性损失。新考核，是让采购的价值体现得更全面、更深远。”

“赵主管说的数据问题，是关键。”古民最后对财务老赵说，“所以改革不能一蹴而就。沈总提到的试点，正是为了解决这个问题。在试点范围，我们可以集中资源，先把数据流程理顺，把系统用对。用真实、准确的数据来支撑新考核的运行。试点成功，用事实和数据说话，再推广，阻力会小很多。至于财务部工作量，改革初期必然增加，但这本身也是财务职能升级、从记账走向管理决策支持的必经之路，对公司、对财务部自身价值提升，都是好事。”

古民的话，逻辑清晰，回应了各方质疑的根本。但道理是道理，利益是利益。

老陈脸色不太好看：“古老师，你说得轻巧。放弃订单，客户关系断了，再想捡回来就难了。市场就这么大，你不做，别人马上抢走。到时候没单子，什么现金流、利润，都是空谈！”

老王也嘟囔：“工人们要是闹起来，生产停了，损失谁负责？新东西，说得再好，他们不信啊。”

老李则沉默不语，但表情明显不服。

沈国栋看着手下这些老臣子，他们跟随自己多年，有功劳有苦劳，也形成了各自的地盘和利益。古民的方案，触及了他们的根本。他理解他们的抵触，也清楚改革的必要。他感到一种深深的疲惫和两难。不改，公司可能慢慢失血而死；改，可能引发内部动荡，甚至众叛亲离。

“古老师的方案，方向是对的。”沈国栋最终缓缓开口，声音有些沙哑，“但具体怎么走，步子多大，还得仔细琢磨。浩子说的试点，是个思路。但选哪里试点，怎么试点，新考核怎么设计，数据怎么弄准，动了大家的蛋糕怎么补偿……这些都要拿出详细的、能让大家信服的方案。不能急。”

他看向古民：“古老师，你看这样行不行。你再花点时间，就选一个产品线，比如我们那个工装面料线，设计一套详细的试点方案。考核指标怎么算，数据从哪来、怎么保证准，新旧考核怎么过渡，试点人员的奖金保底怎么设定……做得越细越好。然后，我们再开会讨论这个具体方案。”

这实际上是搁置了全面改革的议题，将矛盾缩小到一个试点上。既给了古民继续工作的空间，也安抚了管理层的情绪，给了大家一个缓冲和观察期。

老陈、老王等人脸色稍霁，虽然对试点仍有疑虑，但至少不是立刻全面推翻重来，有了回旋余地。

古民点点头：“可以，沈总。我会做一份详细的试点实施方案。但我必须强调，试点是为了验证和完善方案，不是为了维持现状。如果试点成功，证明了新体系的优越性，全面推广就是必然。如果试点中出现问题，我们调整方案，但不能走回头路。”

“那是自然。”沈国栋挥挥手，显得有些心力交瘁，“今天就先到这里吧。大家回去也都想想，都是为了厂子好。散会。”

会议不欢而散，但也没有破裂。古民的诊断和初步方案，像一块巨石投入平静的湖面，激起了巨大的涟漪。利益的天平开始晃动，每个人都在计算自己的得失。改革从纸面进入现实，第一个回合的交锋，以“深入细化试点方案”为结果，暂告一段落。但古民知道，真正的较量才刚刚开始。设计一份完美的试点方案不难，难的是如何让既得利益者接受利益的重新调整，如何在一个习惯了过去运行逻辑的组织里，植入全新的价值评价基因。他走出会议室，清楚自己接下来的工作，不仅是方案设计，更是一场艰难的沟通和说服，是与人性、与惰性、与恐惧的角力。国华纺织的“气血”能否理顺，考验的不仅是他的专业能力，更是沈国栋的决心，以及这个组织自我革新的勇气。